本版文章均由本報記者屈麗麗采寫
編者按/ 阿米巴經營模式是指，將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立利潤中心的方式進行經營。
在百度上搜索“阿米巴”，可以找到1億個結果。這是稻盛經營學在國內推廣的成功之處。然而，盡管國內眾多企業成為了“阿米巴”模式的擁護者和踐行者，但像稻盛先生一樣獲得巨大成功的案例卻非常鮮見。這到底是什么原因呢？
眾所周知，稻盛經營學以左手哲學——利他之心，右手實學——阿米巴經營模式而影響了一批全球性企業，但阿米巴在國內的踐行卻存在種種誤區。更有甚者，一些企業花了數百萬元進行咨詢，最終的結果卻是公司的分崩離析。
南京大學人文社科資深教授、商學院名譽院長、行知書院院長趙曙明博士就指出，“一直以來，國內企業都關注于阿米巴的理論與實踐發展，試圖復刻阿米巴在京瓷和日本電信運營商（KDDI）的成功，然而少有企業能真正領會其精髓?！?/p>
那么，到底該如何理解阿米巴的內涵，如何走出誤區呢？與日式阿米巴相比，中式阿米巴在適用的環境方面有哪些差異或不同，這些差異或不同又導致了怎樣的后果，如何避免出現應用中的偏差？在阿米巴實踐中，著名的“水庫式經營”又有著怎樣的戰略意圖？
1.誤區
阿米巴的三個內涵
2010年，東方出版社出版了一本名為《阿米巴經營模式》的圖書，作者稻盛和夫。此時的稻盛和夫，剛剛接手出任破產重建的日航集團董事長，在此之前，他已經創建了兩家世界500強企業——京瓷和第二電信（KDDI）。
業界認為，正是阿米巴經營模式讓這兩家企業茁壯成長，長盛不衰。京瓷集團創造的“50余年從不虧損，越是經濟危機越是大發展”的業績更是讓國內躊躇滿志的企業家們頂禮膜拜。
然而，12年過去了，阿米巴在中國本土企業的踐行卻良莠不齊。一位曾負責引入阿米巴模式的國內企業高管王嚴（化名）告訴《中國經營報》記者，“我們花了大概200萬元做阿米巴咨詢，我就是項目組長，請咨詢公司完整過了一圈。公司在董事長和總經理兩個人的領導下，切成了很多小塊，定價爭議，彼此競爭，內部爭吵，最后原定的內部采買變成了外面采購，公司最后也就分崩離析了?！?/p>
在王嚴事后的反思和復盤中，他認為，“企業引入阿米巴模式的時候，老板沒有弄明白阿米巴的真正用意，急于求成，把它當成績效考核和獎勵的工具，結果把自己團隊弄散了?！?/p>
對此，趙曙明教授認為，“按照稻盛和夫的觀點，組織在壯大的過程中浪費巨大卻很難被發現，而阿米巴正是消除浪費、發揮個人能力的經營手段。但阿米巴模式的核心在于培養具有經營理念的人才，給所有員工相應的發展機會，而不是簡單的考核工具?！?/p>
智多多創始人、原上海盛和塾發展部副部長胡剛也告訴記者，“稻盛和夫是把阿米巴當作培養人才的方式，而很多中國老板把它當作工具，效果不好，是因為沒有運用‘敬天愛人’、‘利他之心’的稻盛哲學?！?/p>
在胡剛看來，“稻盛經營學分左右兩支，左手是稻盛哲學，右手是稻盛實學（阿米巴和管理會計）。企業經營時要把左右手放在一起，否則，阿米巴容易喚起一個‘巴長’的自私自利之心，所以要用左手的利他之心來對沖人性本惡、自私自利的一面?！?/p>
日本立命館大學經濟學部助理教授竇少杰博士曾長期跟隨稻盛先生做京瓷集團的研究，他認為，“國內企業要想支撐阿米巴經營和稻盛哲學順利落地，還需要加入人力資源管理。如果把稻盛哲學和阿米巴模式看作車的兩個輪子的話，人力資源管理就是連接兩個輪子的車軸?！?/p>
在竇少杰看來，“阿米巴有三個層次的內涵被許多國內的使用者忽略?！?/p>
首先，稻盛哲學認為定價即經營。企業內部阿米巴之間的結算是一個重要的學問，阿米巴考慮的是單位時間的附加價值，對交易過程中的定價非常敏感，所以，推行阿米巴最重要的挑戰就是本位主義。
具體來看，阿米巴本質上是小集團，兩個阿米巴之間的交易價格，如果價格定高了，對買家不利，價格定低了，對賣家不利，這樣在競爭中不自覺就有本位主義。稻盛和夫認為，公允的價格就是客戶能夠接受的最高價格，客戶愿意買，自己愿意賣。
竇少杰曾問過稻盛和夫的接班人西口泰夫，兩個阿米巴之間有沒有價格談不攏的時候？西口泰夫的回答是“很少，但確實有”。
來看一個京瓷集團生產線上阿米巴無法交易的典型案例：
在京瓷集團內部，曾經有進行上下游關聯交易的兩個阿米巴，價格一直談不攏，下家認為賣貴了，上家說再便宜我就不能賣了，否則會虧本了，并表示這已是最低價格。但下家認為，外面有一家叫村田制作所的公司，與上家生產一樣的東西，價格卻比上家便宜，所以要求上家實行與村田制作所一樣的價格。
這個爭議，最終由生產線上的部門長介入。當時，這個部門長做了一個其他人看來不可思議的決策，他告訴下家，如果不想按照高價格買上家的組件，那就去購買其他公司的產品。
“在這個案例中，表面看下家是利己的行為，這一決策對企業內部不利，但長期來看，實際上推動了上游阿米巴降成本的行為，由此引發的有效競爭，對公司長遠是有利的。反過來，如果要求下家一定要購買上家的產品，那么下家業績完不成就有了理由，上家也缺少了努力降成本的動力，同樣也失去了阿米巴培養員工經營意識的初心?！?竇少杰表示。
所以，在竇少杰看來，支撐企業在經營上進行決策和判斷的，不只是術，還要有道，那就是企業要把哲學層面和價值觀層面的文化真正落地。在這方面，無論是京瓷集團，還是豐田公司，都非常重視，哲學與戰術方針是緊密結合在一起的。而國內的一些企業，雖然也有一套自己哲學體系，但在生產經營上往往是脫鉤的，這是需要向日本企業學習的方面。
其次，稻盛和夫提出，阿米巴的最高褒獎不能是物質的方式，阿米巴模式與物質無關，純粹的物質獎勵是對阿米巴的破壞。
“國內推行阿米巴的企業經常來問我，如何給大家發獎金。稻盛先生講過，物質獎勵的模式是有短板的，發了獎金，最多能興奮一兩天，但比如去年獎金沒拿到，會一整年興奮不起來。這種純粹的物質主義和金錢崇拜是對阿米巴的破壞?！备]少杰告訴記者。
舉例來說，前兩年整個宏觀經濟很好，每個公司都在成長，搞成果主義也能出成績，也能拿到獎金，很多公司的獎金是拿麻袋裝的，但是現在很多員工再努力也很難提高績效，這時按照我們的管理方式，不發或扣發獎金，士氣就會低落。
第三，企業在推行阿米巴模式時，要知道“空吧”的重要性：“空吧”為阿米巴注入精神和人文層面的哲學內涵。
事實上，阿米巴在京瓷集團的落地，一個非常重要的點就是“空吧”。具體來說，就是大家一起喝點小酒，開個座談會。為什么這個座談會不能在公司會議室里一本正經地開呢？因為大家會比較拘謹，喝點小酒可以營造說真話的氛圍。
值得注意的是，京瓷集團規定，做“空吧”時不能自己給自己倒酒，這是利己。大家圍坐一圈，發現自己杯子空了時，要先給別人倒，這時別人發現你的杯子空了，也會來給你倒，這看起來是搞形式主義，但實際上是要讓大家明白，是不是每個人杯子里都有酒，是不是眼里有別人。這也正是稻盛和夫所說的天堂和地獄并沒有區別，區別在于行事的方式。
“從某種意義上來說，這也是通過日常行為為阿米巴注入利他的哲學內涵?！备]少杰告訴記者。
2.適用
影響阿米巴的因素
稻盛和夫先生說的阿米巴說最高的獎賞不應該是物質，而很多企業最大的激勵可能就是金錢。
阿米巴模式成就了京瓷，第二電信和日本航空。那么，阿米巴模式是否適合所有的企業呢？失敗的阿米巴與真正的阿米巴有哪些區別呢？
胡剛告訴記者，“首先要認識到不同環境下的企業有著不同的環境基因。比如，中國國土廣大，日本國土狹小，這會導致企業不同的經營策略。日本企業用阿米巴是為了降低成本，提高效益。但中國企業是以進攻和擴張為主，地方太大，擴張不到頭，所以，中式阿米巴對應著擴張性，兼顧擴張與降本?！?/p>
“第二，不同企業的員工平均素質仍然是有差別，這也會影響阿米巴的推行?！?/p>
“第三，不同地區的收入水平也是影響因素。收入相對低的地區的中低層員工90%是需要物質獎勵的，只談精神或經營意識的提升并不夠。所以，在收入較高的日本推行阿米巴可以說最高的獎勵不應該是物質，而在許多其他地區，企業最大的獎勵可能就是金錢。這也讓這些企業面臨一個問題，即經濟快速發展時，物質獎勵是可以實現的，一旦經濟速度慢下來，給不了這些獎勵，就會出現問題?！?/p>
在胡剛看來，阿米巴模式的適用行業也值得思考，阿米巴模式最成功的三家企業，京瓷是制造企業，第二電信是通訊企業，日航是航空企業。這里面是沒有互聯網企業的，因為大多數互聯網企業在融資，在虧損，需要應變，要把一個季度當成一年來用。
“但阿米巴模式需要價值認同和哲學共有，大家大概需要一年左右的時間集體學習，理念上達成共識，很多人不接受這個理念就得走，相當于將整個團隊洗滌一遍。大企業之間的最高境界之爭是企業文化之爭，但價值認同和路線選擇需要時間，這是互聯網企業和那些需要在快速變化的市場里謀生存的企業等不及的?！?/p>
對于很多創業企業來說，六個月達不成目標，“游戲”就要結束，所以，阿米巴模式在快速應變和激勵競爭的領域，有可能并不適用。
“所以，企業不能看到阿米巴好就直接拿來用，要看到阿米巴應用的行業有一定的局限性，不是完美的。 這就像孔子周游列國時，沒有國家用他，因為當時是大爭之世，兵家法家能短期見效，但后來儒家文化受到推崇，是因為它適合太平盛世。同樣的，企業還在為生存而戰，還在不斷試錯時，阿米巴可能很難適用。但對穩定發展的企業來說，緩慢的長久問題才能提上議程?！焙鷦偙硎?。
除了要挑剔行業和企業外，阿米巴在踐行時還要考慮到對“一把手”的要求和挑戰。按照稻盛經營學的內涵，阿米巴對“一把手”的要求很高，比如企業領導人必須要得到大家的景仰和愛戴，需要正直，要率先垂范。
趙曙明指出，“推進組織的阿米巴變革考驗管理者的能力。因為阿米巴不僅僅是組織變革，更是理念變革，這對管理層的素質提出更高的要求。對管理者而言，首先需要有能力在組織中營造良好的信賴關系，這是因為阿米巴的經營并非通過物質刺激，而是依賴于管理者與員工、員工與員工之間的信賴關系，員工在工作中需要秉持‘敬天愛人’的理念，不僅做正確的事，更要主動正確地做事?！?/p>
“其次，管理者需要隨機應變，根據組織特性構建具有自身特色的‘阿米巴’模式。管理者需要意識到，不能單純照搬或模仿京瓷、日本電信運營商KDDI的‘阿米巴’，而是需要根據自身組織結構、文化屬性，構建適用于自身的‘阿米巴’模式，這也是最考驗管理層素質和經營智慧的地方?！?/p>
3.實踐
阿米巴背后的管理會計——水庫式經營
在《阿米巴模式》一書中，阿米巴經營被描述為“是一套奉行全員參與經營，保證員工能夠親自并及時地計算出核算數值，能清楚地找到改善措施的管理會計體系”。
稻盛和夫認為：“會計學，和京瓷獨創的‘阿米巴’經營管理模式一起，滲透到企業內部，成為京瓷快速成長的原動力之一?！逼渲?，管理會計核算是阿米巴經營模式的核心。
資深管理會計專家，原默克制藥（中國）CFO、北京志贏盛世管理咨詢有限公司鄒志英告訴記者，“稻盛先生對企業界非常大的一個貢獻就是，根據公式‘利潤=銷售額-費用’，借助阿米巴模式明確了‘銷售額最大化、費用最小化’的經營原則，并通過系統經營體制來保障這一‘不需要讀任何管理學課程都能夠明白的道理’讓全體員工遵守?！?/p>
正是秉承這一理念，一直以來，稻盛和夫要求京瓷公司的利潤率要保持在15%以上。
竇少杰告訴記者，“在我們國家，因為經濟環境好，很多人可能會認為15%的利潤率太低了，因為多年來我們都曾經有過30%-50%的利潤率，但事實上，京瓷是1953年創立的，經歷了石油危機和金融危機，很長時間日本企業的平均利潤率只有7%，一些有名的大企業可能也只有5%。所以，在這種情況下，稻盛認為，京瓷的利潤率必須設定得高一點，沒有高一點的目標，一旦出現問題，企業馬上就會垮掉?！?/p>
除此之外，京瓷集團一直是奉行“水庫式經營”模式的企業，就是企業在高潮時要為蕭條時做好準備，留有余裕。京瓷集團內部規定，企業一定要留足現金儲備，不能有錢就去投資。
在這方面，一個典型的案例是京瓷集團對于是否收購夏普的決策。
竇少杰告訴記者，“2016年夏普倒閉的時候，我問過京瓷集團當時的社長，夏普如果重建需要多少錢，對方告訴我說需要2000億日元。那時候，我知道稻盛和夫要求京瓷集團維持的現金儲備有8000億日元，可以拯救夏普四次。于是便問，‘為什么不能把夏普變成京瓷集團的子公司’？”
對方的回答卻很簡單，“我們只是一個零部件供應商，是半導體企業，而夏普是整機企業，是一個終端產品，就像汽車領域的豐田，在一般人看來，如果京瓷公司收購夏普不異于蛇吞象，可能會遭到冷言冷語，也不符合企業的理念?！?/p>
反過來試想一下，如果是國內的企業，不管上下游之間是怎樣的關系，有錢的企業是否會一定出手呢？最終，富士康收購了夏普，而京瓷依然在自己的主業上奔跑。
竇少杰告訴記者，“稻盛和夫在創辦京瓷集團時，有一條哲學叫‘要在賽場的中央相撲’。相撲是一種日本的競技體育運動，兩名選手在圓圓的場地里把對方往外推，失敗的一方要么被推出去，要么出現手著地的情況，而能夠站在中央的選手是不容易被推出去的。所以，稻盛和夫為京瓷集團設定15%的利潤率和8000億的現金儲備，就是要讓企業盡量站在中央，永遠處在一個安全的狀態里，不會被推出去，這是其經營哲學的一個體現?！?/p>
正是多年堅持這樣一個“水庫式經營”的“水位線”，讓京瓷集團在很多重大危機中依然穩健發展?！坝幸荒?，京瓷集團的利潤率只有6%。當時公司的人告訴我，京瓷在美國有一場訴訟輸了，要賠對方很多錢，所以利潤率就很低，當然也是因為公司有很多現金儲備，一次性支付了賠償金，不用分期支付，所以這個案件很快就處理掉，對企業的信用和品牌沒有造成不好的影響?！?竇少杰告訴記者。
如今，國內不少企業也正因為債務問題面臨經營困境，相信這種“給自己留足后路”的安全意識正變得越來越重要。
觀察
推行阿米巴要以“利他之心”為基礎
阿米巴，作為企業的一種經營模式，有沒有想過，這個名字與生物學上的阿米巴蟲是否有關聯呢？
據了解，阿米巴蟲是一種地球上壽命最長的單細胞動物，具有較強的適應力和生命力。而阿米巴蟲之所以能生存這么久，是因為每次災難來臨時，它們會迅速抱團，外層的阿米巴蟲犧牲自己，保障種族的延續。
正是基于阿米巴蟲的特性，稻盛和夫創建了一套企業經營管理模式，稱為阿米巴經營，即將一個較大的組織，劃分為若干個靈活的小組織，每個組織被稱為阿米巴，通過充分賦權，讓員工均參與到經營管理中，成為組織的經營者。
由此，在這個組織里，每一個阿米巴既獨立又合作，利他精神是種族得以長久存活的關鍵。同時，“利他”也成為阿米巴蟲與阿米巴模式之間的共同特征。了解這個故事的企業，也就明白了阿米巴真正的精神內核。
趙曙明表示，在我們的經濟進入新周期，面臨新挑戰的背景之下，企業家不僅要學習具體的經營知識，更要在思想上進行提升。
“稻盛和夫的一生親歷了多個經濟周期，卻憑借其卓越的膽識和遠見，使企業不斷在逆勢中成長。他認為，當經濟不景氣的時候，沒有必要一味地悲觀失望，而是要積聚力量為未來做好準備?！?趙曙明告訴記者。
“日本電信運營商KDDI便是稻盛和夫在不景氣的時期所創立的新業務。企業家們不妨學習稻盛和夫先生的經驗，利用這段寶貴的時間，認真思考自己的產品、服務和市場，針對可能的研發、細分市場進行準備，找到日后崛起的突破口?！?/p>
以企業推行阿米巴為例，企業需要在更高層面上真正認識阿米巴的精髓——“利他之心”，因為利他之心是企業推行阿米巴的基礎。
趙曙明告訴記者，“利他心是指，不只考慮自己的利益，而是就算做出犧牲也要為對方盡力的初心，稻盛和夫認為利他之心也是商業世界中最重要的元素之一。學習阿米巴的企業家需要認識到，如今我們生存的社會是一個聯系密切的生態系統，不管是個人還是企業，都必須鑲嵌于社會生態系統中運行。企業所積累的財富既源自管理者和員工的共同努力，也有賴于社會生態系統的有效運轉?！?/p>
（本版文章均由本報記者屈麗麗采寫）
