本版文章均由本報記者 屈麗麗采寫
編者按/ 2010年，日航宣布破產，對正復蘇的日本經濟造成巨大打擊。在此之前，日航已經連續8年負債累累，一直在日本政府的支持下艱難維持，當虧損達到2萬億日元的時候，日航到了無法維持的地步。
在此背景之下，78歲的稻盛和夫在日本首相的邀請下出山幫助拯救日航?？紤]到自己時間上不能100%的投入到日航重建中，稻盛和夫提出“零薪”出任日航董事長。
作為一個航空業的門外漢，加上78歲的高齡，所有這些，都讓外界對稻盛和夫能否挽救日航充滿疑慮，評論認為這是絕不可能完成的事情。然而，僅僅用了一年時間，稻盛和夫就讓這一巨虧的企業重獲新生。
稻盛和夫到底是用了怎樣的策略讓日航起死回生，沖向更高的高度呢？稻盛和夫自稱是管理會計，那么，什么是管理會計，它與傳統會計有何區別？本期商業案例為您揭秘稻盛和夫如何用管理會計系統挽救日航。
1.使命
無法拒絕的“挽救”
稻盛和夫為什么會接受日本政府的邀請，以78歲高齡出山重整日航？稻盛和夫進入日航的初衷到底是什么？要知道，在當時，稻盛和夫創立的京瓷集團和第二電電（KDDI）已經成為世界500強公司，他為何還要頂著巨大的挑戰去到一個自己從未涉足的航空領域？
“這是一個非常重要的問題，只有明白了稻盛先生的初衷，你才能理解他日后挽救日航的各種措施和行為?！比毡玖⒚^大學經濟學部助理教授竇少杰博士告訴《中國經營報》記者。
竇少杰博士長期從事京瓷集團的研究，對稻盛和夫很是熟悉，他告訴記者，“稻盛先生其實并不喜歡日航，在拯救日航之前，稻盛先生出差大多數是坐全日空。日本國內只有全日空、日本航空等幾家航空公司，全日空是一個純私營企業，為了與日航競爭，非常重視服務。稻盛先生也曾坐過日航的航班，但他認為日航的空乘和地面服務比較傲慢，不夠親切。這與日航的公司性質有很大的關系，1950年，日航由日本政府出資成立，是一家純粹的國有公司。雖然1980年代日航進行了民營化改革，但改革并不徹底，成為了一個半官半民的航空公司，官僚主義盛行，直接導致了服務差強人意?！?/p>
所以，當日本政府向稻盛和夫發出邀請的時候，他本能上并不喜歡日航，但他有另外的思考邏輯。
“在稻盛先生看來，如果不能拯救日航的話，日本政府的投資就打了水漂，市場上就會失去一個大企業。不僅如此，沒有了日航，全日空就會壟斷整個高端航空市場，缺少競爭的日本航空業，服務會下降，價格也會增長，國民將得不到實惠?！备]少杰告訴記者。
由此，稻盛和夫提出了三條重建日航的理由來說服自己：第一，要保證日航3萬員工的就業，日航破產前員工數量一度達到5萬人，現在剩下了3萬人，這3萬人的飯碗涉及3萬個家庭的生活。第二，要保證日本航空業的正常競爭，只有競爭才能最大限度地惠及消費者。第三，要對日本經濟起到提振作用，大企業的倒閉破產勢必會使日本經濟雪上加霜。
“正是為了給日本產業界和日本經濟帶來一些希望，稻盛先生用這三條理由說服自己去重建日航。而上述三個維度的理由，也成為了他重建日航的使命和驅動力，并成為他日后重建日航的三個關鍵內容?！?竇少杰告訴記者。
后來的事很多人都知道，稻盛和夫公布了他接受邀請的三條理由，講到他在接受這個重任的時候思考了很久，也提到京瓷集團是一個制造企業，KDDI是一家電話公司，自己對航空業完全沒有經驗，但他用這三條理由說服了自己，也把這三條理由共享給了日航的所有人，讓大家感受到這個老人是帶著很大的愿景和使命來到日航的。
2010年2月1日，稻盛和夫成為日航的董事長，他說他能帶給日航的只有京瓷哲學和阿米巴經營。
京瓷哲學的核心是“利他”，根本思想是“追求全體員工物質和精神兩方面的幸?！?。稻盛和夫認為，日航重建計劃的貫徹落實需要依靠日航全體員工的共同努力，所以必須想辦法讓日航的管理干部們盡快脫胎換骨，成為優秀的領導者。
由此，在日航建立起“利他”的經營哲學，成為稻盛和夫開啟工作的一項重要內容，也是后面阿米巴經營獲取成功的重要前提。
事實上，稻盛和夫接受日本政府邀請重建日航的三條理由，恰恰是“利他”精神的典范。然而，帶著使命感和“利他”精神而來的稻盛和夫，一開始并沒有得到理解，對“利他”精神之于一個企業的重要性，很多人也完全沒有認知。
破產前的日本航空，是一個半國有半官方的企業，這里的管理者大多是東大和京大的高材生，有些還是官僚退休后在這里謀個閑職，很多人沒有聽說過這個老頭，感覺自己高高在上。
“在他們看來，一個三流大學出身的老頭，整天講要不撒謊，要誠實，要認真對待自己的工作，要愛上自己的工作等。一開始大家好奇就聽聽，后來聽煩了，就覺得這老頭整天絮絮叨叨，像給幾歲小朋友講的內容?！备]少杰向記者講述當時日航內部的反應。
在稻盛和夫看來，意識決定行動，日航虧損的根本原因在于管理者的思想意識。所以，改革的第一步是以稻盛和夫經營哲學為依據，推進日航內部的意識改革。具體來說，稻盛和夫采取兩個關鍵行動，一是組織學習會，二是幫助全體員工建立起經營意識。在回顧稻盛和夫重建日航的措施時，資深管理會計專家、原默克制藥（中國）CFO、知名財經暢銷書作家、《人人都需要的管理會計思維》作者鄒志英告訴記者，“稻盛先生先是組織了為期一個月的干部學習會，在會上他強調了以下三大重點，即企業經營的本質，管理會計的重要性，人應該具備的心性。然后，稻盛先生開始為日航重新建立正確的經營意識，他首先提出的就是要用數據說話，因為數據是進行管理和商業判斷的重要基礎。他告訴大家，‘企業如果不能用數字掌握現場狀況，那么將無法經營?！?/p>
由此，稻盛和夫開始著手向日航導入阿米巴管理會計系統。
2.問題
日航存在的五大問題
在鄒志英看來，“管理會計是阿米巴的核心，阿米巴經營系統是稻盛先生獨創的管理會計系統，它可以及時反映日航各條航線、各個航班的收支狀態，通過數字化經營提高日航效益?！?/p>
具體來看，阿米巴就是把企業切成最小單位，通過經營哲學建立共同愿景。每個單位都實行自行規劃，獨立核算以及數字化經營。通過全員培養經營意識，充分授權規則，同心同德實現全員奔跑，依靠全員智慧和努力完成企業的經營結果和目標。
但在實行阿米巴管理會計系統之前，需要找到問題癥結，對癥下藥。
鄒志英表示，“在日航破產前，已經存在五大問題，即運營成本高，財務管理落后，企業管理粗線條，責任劃分不清，官僚作風嚴重?！?/p>
運營成本高方面，日航體制嚴重僵化、機構臃腫、管理層長期依賴政府買單，市場意識淡薄，為幫助政府拉動就業，開辟了許多無利可圖的航線，導致企業負擔日益加重。員工在慣性思維的影響下，也過著“做一天和尚撞一天鐘”的日子，企業內部無人認真思考如何提高日航的業務效率。
鄒志英總結了日航運營成本高的四大原因，“第一，勞動力成本高，日航為員工支付的薪資福利是同行業其他企業的2倍。第二，航線成本高，日航有150條國內航線，其中130條航線的搭乘率低于70%，同時日航還接手了國內的赤字航線。第三，飛機成本高，一方面，老化快的飛機增加了維修難度和成本；另一方面，日航能耗大的大型飛機數量占比較高，造成了成本過高。第四，日航員工成本意識淡薄、思想僵化，沒有改善獲利的決心和動力?！?/p>
正是持續增高的運營成本，導致了日航凈利不斷下降，而機構臃腫、人浮于事的狀況最終導致企業的巨額虧損。
其次，財務管理落后是日航存在的第二大問題，稻盛和夫剛進入日航時就發現，經營者手上拿到的業績報告竟然是三個月前的經營結果，而且，日航財務無法根據每條航線、每個航班的損益情況出具報告，導致經營者無法做出準確的商業判斷。
對此，稻盛和夫指出，“財務是經營的中樞核心，不懂財務就不會經營，日航如果不建立即時反映各條航線、各個航班收支狀態的體系，將無法提高公司的整體效益?！?/p>
第三，對于企業管理粗線條，鄒志英認為這里面暗藏了很多問題，同時也會造成很大的危害，“比如日航管理粗放，說明領導者意識有問題； 員工士氣渙散，說明企業文化有問題；員工做事動力不足，說明企業激勵機制有問題；服務質量下降，說明企業不重視管理和培訓，員工內心滋生了驕傲自大的情緒。這對企業的生產效率、管理效益、盈利水平、產品或服務質量、員工士氣都將帶來危害?！?/p>
第四，責任劃分不清也是日航的一個重要問題，日航的經營干部們不會用數字說話，做事經常推脫、逃避責任；績效責任意識淡薄，沒有人對公司及部門的虧損負責。
“事實上，責任劃分不清看起來問題不大，但會給公司造成三大危害，一是浪費現象嚴重，‘跑冒滴漏’不斷； 二是員工相互踢皮球，無人承但責任； 三是部門各自為政，山頭林立。而所有這些問題，最終指向的是企業的盈利能力和生存能力?！编u志英表示。
最后，官僚作風嚴重是日航最大的問題。稻盛和夫曾經說過，“企業沒有危機感，才是最大的危機！在日航，管理者和員工之間各行其是，日航內部不同部門之間各自為政，員工辦事拖沓、效率低下，缺乏危機意識。這些問題累積起來，最終給日航帶來三大危害，即員工不主動承擔責任，工作效率低下，企業決策質量低下?！?/p>
接下來，稻盛和夫提出了挽救日航的具體措施，這包括推進日航的意識改革，明確日航的企業目的，導入管理會計系統。
3.系統
系統進行“開源”和“節流”
稻盛和夫認為，要想幫助日航步入正軌、扭虧為盈以及實現永續經營，就必須要摸清日航哪條航線賺錢、哪條航線不賺錢。因此，日航必須導入阿米巴管理會計系統，用其核算最小單位，對航線與航班的損益情況做出正確的商業判斷。
在《人人都需要的管理會計思維》一書中，鄒志英指出，“為了順利推進財務管理變革，日航必須做好四件事，一是要求會計部門及時出具報表；二是訓練管理者用數據做商業判斷；三是制定及時止損的決策；四是建立阿米巴經營管理系統?！?/p>
事實上，在稻盛和夫剛進入日航時，就發現會計部門提供給經營管理者的業績報告嚴重滯后，經營管理者無法根據報表判斷哪條航線賺錢或不賺錢。
于是，稻盛和夫要求會計部門必須在1個月內提供完整且詳細的經營業績報告，報告要體現各部門、各航線和各航班的損益情況。
舉例來說，從日本飛往中國臺灣共有兩條航線：第一條航線是從東京羽田機場飛往臺北松山機場；第二條航線是從東京羽田機場飛往桃園的桃園機場。從管理會計角度來審視，日航的經營管理者需要在最短的時間內看到這兩條航線的盈虧。在此之后，經營管理者要明確，如果賺錢，可否增加航班；如果虧損，有沒有改善的方法。
接下來，要制定及時止損的策略。鄒志英用管理會計的思維梳理稻盛和夫整個重建日航的過程發現，稻盛和夫制定了三個及時止損的決策，即停飛虧損航線、賣掉大飛機和裁員。
停飛虧損航線方面，僅在2010年，日航的國際航線停飛率達到了40%，國內航線停飛率達30%。同時，為了大幅降低各種成本，日航賣掉了很多大飛機，購進百余架小飛機，以適應實際的市場需求。
“事后，日航飛機搭乘率的變化反映了這一決策的正確性。從2008年10月至2010年10月，日航飛機的搭乘率從66%增長到78%，增加了12%?！编u志英告訴記者。
此外，為了降本增效以及激發員工的危機意識，稻盛和夫做出了“裁員”決策，截至2010年底，日航已減員16000人。盡管如一開始所說，稻盛和夫接受邀請重建日航的目的之一是為了保住3萬員工的飯碗，但這是不得已的管理舉措。事實上，在日航重振旗鼓之后，很多之前被裁掉的員工重新回到了日航。這是后話。
在各種降本增效之后，稻盛和夫開始通過建立分部門、分航線、分航班的核算系統進行“開源”和“節流”。這就是阿米巴經營管理系統。
“舉例來說，在飛機維修和機場的各個部門，稻盛和夫將組織劃分為‘小阿米巴’，對其費用實施精細化管理，同時發動全員對各條航線的經濟效益獻計獻策。在這種環境下，每一條航線都成為了利潤中心，無論是機師、空姐，還是相關人員，都成為了這條航線財務數字的一分子，大家都投入到了經營改善的活動中，因為航線盈虧和個人的績效是聯動的?！编u志英告訴記者。
在上述一連串的措施之下，短短3個月時間，日航就涅槃重生，賬面收支實現了扭虧為盈。第一年（2010年4月至2011年3月），日航獲得從未有過的營業利潤——1884億日元（約合150億元人民幣），超出計劃額近三倍。第二年（2011年4月至2012年3月），盡管受到日本大地震的嚴重影響，但日航的營業利潤卻再創新高，達到了2049億日元（約合163億元人民幣）。
2012年，稻盛和夫離開日航，但日航的利潤依然在世界航空業排名第一。2009年，日航進入世界500強排行榜，排名第474位。
觀察
要擅用管理會計工具
從負債2.3萬億日元到世界500強，稻盛和夫依靠阿米巴管理會計締造了又一個經營神話。
然而，很少有人知道，稻盛和夫一開始在會計上是外行，京瓷的創業和經營上的要求讓他必須弄清楚會計是什么。因此，他以“做人何為正確”為原則來考慮會計問題，不拘泥于會計制度規范，而是直逼會計的本質。那就是要用會計的思維來指導企業具體的商業判斷和決策行為。
為了讓會計數據能夠直接指導經營，他摒棄了傳統的財務報表，提出要及時看到真實數據，同時要讓全員掌握企業的經營情況。隨著京瓷的發展壯大，稻盛和夫關于會計的理念和思考，上升為管理會計的思維。
舉例來說，稻盛和夫進入日航著手做的第一件事情，就是摸索和總結適合日航經營的財務報表模式和財務報表設計。因為他認為會計是“現代經營的中樞”，但傳統報表不能滿足現代企業的經營需求。
對于瞬息萬變的市場環境來說，傳統財務報表的缺陷日益明顯，比較典型的問題體現在數據不具有時效性，財務報表生澀難懂等。
比如，財務人員根據會計準則和稅法要求編制財務報表，按照規定的會計科目和內在的財務核算邏輯進行核算。但是多數企業的經營者無法看懂標準的財務報表，而財務人員也很難用通俗的語言將整個報表表述清楚。同時財務報表均是匯總數據，無法反映真實的經營管理問題。
通常，財務數據均是由財務人員在月末通過數據統計和核對，經過10天甚至更長時間才報送給經營者。即使做出了詳細的數據分析，但由于時效滯后，意義不大。因為業務活動于上個月發生，但現在的情況與上個月的情況有所不同，數據的嚴重滯后導致經營者不能在第一時間發現問題、分析問題和解決問題。
清華大學經濟管理學院教授、財政部管理會計咨詢專家于增彪表示，“管理會計是資源配置的基礎，是業績評價和獎金分配的依據，具體表現為企業的獎懲制度，即將企業成本、預算及其他非財務指標與獎懲資源相互結合起來，直指企業的戰略目標和管理者的決策行為?！?/p>
的確，隨著全球化時代的到來，現代企業面臨的市場環境和內部情境復雜多變。與此同時，面對當前復雜嚴峻的國內外經濟形勢，企業需要考慮的變量多達幾十甚至上百種。如何做出正確的決策，考驗企業對經營數據的掌握情況。
在這方面，日航的案例堪稱典范，稻盛和夫在挽救日航的過程中，做出的一件非常重要的事情就是理清企業經營的真實數據，弄清楚數據之間的真實關系。
稻盛和夫強調，如果將企業比作天空中飛行的飛機，那么會計不僅僅是告訴飛行員飛機已經飛了多遠、多久，更重要的是告訴飛行員飛機現在面臨的狀況：高度、速度、姿勢、方向、天氣、油耗等。這一比喻直指會計數據滯后影響經營的命門。
同時，數據的真實性至關重要。很多企業在日常經營中，錢、物和票據往往不能做到一一對應。小企業還好，企業一旦做大哪怕一絲一毫的“票據操作”乃至“賬簿外處理”，都會掩蓋整體數據的真實性，進而導致決策者不能掌握真實的經營情況，并導致決策上的誤判。
美國注冊管理會計師協會全球總裁兼CEO杰弗里·湯姆森也指出，“管理會計思維包括系統性思考、創造性思考、邏輯性思考、多維度思考、問題解決式思考和決策性思考?！?/p>
事實上，借助阿米巴打造玻璃般透明的經營模式，實現會計與阿米巴相互支持，把企業成本中心劃分為一個個利潤中心，正是上述思考模式的應用典型。通過讓全員掌握企業的經營情況，培養員工從為“老板干”，轉變為“為自己干”，極大地提升了企業的效益，最終為經營神話的締造奠定了堅實的基礎。
（本版文章均由本報記者 屈麗麗采寫）
